项目整合管理

在软考中叫项目整体管理，是一个意思。在实际应用中是起到一个对其他管理计划制定的指导作用，同时根据管理计划的指导作用来监控项目运行情况，确定分析项目偏差，实施和控制项目变更。

概念

对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程

整合管理的精髓是平衡

内容包括

• 全生命周期管理：从启动阶段到收尾阶段的全过程
• 全局性管理：管理工作、技术工作、商务工作
• 综合性管理：项目的需求、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购管理

项目整体管理过程图

过程

1、制定项目章程

编写一份正式批准项目，并授权项目经理在项目活动中使用组织资源文件的过程。

项目发起人（公司高层，总监）编制，或与项目经理合作编制。

项目章程被批准，标志着项目正式启动，授权项目经理开始接管项目。

作用

• 明确项目与组织战略目标之间的直接联系（注意：这里是直接联系）
• 确立项目目的正式地位
• 展示组织对项目的承诺

项目章程

记录了关于项目和项目预期交付产品、服务、成果的高层级信息。

包括：

• 项目目的
• 可测量的项目目标和成功的标准
• 高层级需求
• 高层级项目描述、边界定义、可交付物成果
• 整体项目风险
• 里程碑进度计划
• 预先准的财务资源
• 委派的项目经理及其职责和职权
  等

实际感悟

实际项目中虽然做了几年项目经理，带了几年项目，但项目章程我确信我从来没有见到过，这个可能在实际中只是个概念，项目经理的职责和职权也没有很明确的规定，大多都是口头约定一下，项目目标也可能就只是简单的满足项目毛利需求，再加个培养人员吧，跟战略呀，持续过程改进什么的基本上没怎么挨边，可能挨边组织上是有考虑，但在项目经理这层也不是很明确，多数时候脑子里的目标并不是很明确。作为技术员来看的话就是上线成功，没有bug就是唯一的项目要求了。

建立个人目标、项目目标、组织目标之间的联系，明确项目经理乃至项目组成员每个人的职责和职权，项目过程的持续改进，对于做好项目尤为重要。

建立个人目标、项目目标、组织目标之间的联系

交付部门目标可能就是简单的盈利金额业绩，达到盈利某个金额就可以了。项目目标就是项目成功，而成功的标准就是上线不出大问题。

目标真的很肤浅，这样如果我是项目组成员的话肯定就只是想着达到最低标准上线就好了，质量什么的只要不出问题就好了。往往结果就是最低标准也很难达到，项目频出问题。

在没有崇高的、明确的项目目标支持下，项目组成员个人也很难把自己的发展目标与项目目标结合起来，对自己的要求标准低是常态，凡事完成任务即可。

让所有人都有匠心精神是不可能的，围绕项目目标与个人利益或发展的绑定关系，才能让所有人为实现项目目标而努力。作为项目经理这个平衡的纽带，就必须要平衡协调好组织、项目、项目组个人目标的关系，在三者之间建立连接，培养一种任务目标的使命感。

明确项目经理乃至项目组成员每个人的职责和职权

开工会议，或者正式的口头任命，或者明确的书面说明，项目经理的职责和职权需要一种仪式的感觉，需要明确的任命。组织上对项目经理的职责和职权的明确，是组织对项目负责的一种表现，是对项目经理的肯定和信任。最好能明确项目经理所在项目在组织中的价值以及绩效考察方向。

每个人的职权和职责在项目中应该是有明确的说明和分工，再挂钩相应的考核指标。大家各司其职，个人项目模块完成情况相应的记录到个人发展中。

大家可能都经历过被画饼的阶段，达到什么目标，获得什么升职加薪或者其他的成果价值。虽然这对于有想法的人来说可能觉得太假了，或者感觉上和销售打鸡血一样；但是对于没有想法的，对于未来没有规划的、迷茫的、不知道该干嘛的人来看的话，这未尝不是一件好事，可以跟着公司的节奏来，明确自己的职责和职权，担负起责任，使用好权力，活得更加充实。

项目过程的持续改进

PDCA持续改进大家在职场上多多少少的都该了解一些，在项目过程中这点的应用应该是最为重要的，把专业做到极致。做事情都是闭环，有始有终，有需求有交代。

2、制定项目管理计划

定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把他们整合为一份综合的项目管理计划的过程。

主要作用

• 确定所有项目工作的基础及其执行方式
• 进开展一次，或在项目的预定义点开展
• 项目管理计划确定后形成基准，基准的变更需要通过实施整体变更控制进行更新。
• 在收尾之前，项目管理计划都是不断更新渐进明细的，更新都是受控和被批准的。

项目管理计划

是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，整合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息，包括三大基准，十个子管理计划

3、指导与管理项目工作

是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。

作用

• 对项目工作和可交付成果开展综合管理
• 提高项目成功的可能性

内容

指导和实施已计划好的项目活动，管理项目内的各种技术接口和组织接口

回顾项目变更的影响，实施已批准的变更，包括纠正措施、预防措施、或缺陷补救

批准的变更请求

变更请求：关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。任何项目相关方都可以提出。

批准的变更请求：实施整体变更控制过程的输出，包括经项目经理审查和批准的变更请求，必要时可经CCB审查和批准

1. 纠正措施：纠正项目工作绩效重新与项目管理计划一致，已经发生，不改变基准
2. 预防措施：确保项目工作未来绩效与项目管理计划一致，还没发生，不改变基准
3. 缺陷补救：修正不一致的产品或者产品组件的活动，有问题，可能改变基准，可能影响计划
4. 更新：对受控的项目文件或计划进行便更难，不一定有问题，一定改变基准，需要实施整体变更控制

会议

通过会议来讨论和解决项目的相关事项。

• 规划会议
• 每日站会
• 回顾会

可交付成果

在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。

4、管理项目知识

使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并帮助组织学习的过程。

作用

• 利用已有组织知识来创造或改进项目成果
• 当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段

知识管理

对知识、知识创造过程和知识的应用进行规划和管理的活动

原则

• 积累原则
• 共享原则
• 交流原则

信息管理

信息管理工具和技术用于创建人们与知识之间的联系，可以有效促进简单、明确的显性知识的。

经验教训登记册

包含情况的类别
和描述，与情况相关的影响、建议和行动方案，遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会，或者其他适用的内容。

5、监控项目工作

是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程，需要在整个期间开展。

作用

• 让相关方了解项目当前状态，认可为处理绩效问题而采取的行动。
• 通过成本和进度预测，让相关方了解未来的项目状态

关注点

• 项目的实际绩效与项目管理计划进行比较。
• 为状态报告、进展测量和预测提供信息
• 定期检查确保项目与商业需求一致

趋势分析

根据以往的绩效、风险等预测未来的绩效

偏差分析

审查目标绩效与实际绩效之间的差异（挣值分析）

工作绩效报告

用实体或电子形式对工作绩效信息加以合并、记录和分发，编制工作绩效报告，以制定决策、采取行动或引起关注。

6、实施整体变更控制

审查所有变更请求、批准变更请求，管理对可交付成果、项目文件、项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程

注意：在整个项目期间持续开展

作用

确保对项目中已记录在案的变更做综合评审

变更控制工具

• 配置控制：关注可交付成果及各个过程的技术规范
• 变更控制：识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更

过程

• 识别变更
• 记录变更
• 做出变更决定
• 跟踪变更

变更控制委员会

CCB是项目所有者权益的代表，负责裁定接收哪些变更。

7、结束项目或阶段

是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。仅开展一次。

作用

• 存档项目或阶段信息
• 完成计划的工作
• 释放组织团队资源以开展新的工作

最终产品、服务或成果移交

最终报告

总结项目绩效

思维导图