【编者按】:多年来负责互联网金融、云计算、移动分销、开放平台等领域的工作的黄哲铿从2015年出版的个人专著《技术管理之巅—如何从零打造高质效互联网技术团队》中选取部分内容,来分享讨论OKR及其与KPI等的区别。 黄哲铿
––– 1号店,高级技术总监
负责互联网金融、云计算、移动分销、开放平台等领域的工作。在1号店的5年当中,历任PMO总监、技术总监、高级技术总监等职务。
曾在MySteel工作了4年,曾作为技术合伙人参与龙财网、UFO鞋业等创业项目。
2015年出版个人专著《技术管理之巅—如何从零打造高质效互联网技术团队》
个人拥有多项技术发明和专利,在超大型电商系统设计、大型IT团队治理等领域享有盛誉。 什么是OKR?

OKR(Objectives and Key Results),即目标(Objectives,简称O)与关键成果(Key Results,简称KRs)的考量方法,或者说:
OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法
备注:OKR主要有别于KPI,请大家仔细阅读上面这段文字。
1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到Oracle、Google、LinkedIn等公司,逐步流传起来,现在广泛应用于互联网、游戏、金融等以项目为主要经营单位的企业当中。
如下图所示,在定义、实质、关注点、导向性四个方面是有所区别的。
总的来说,OKR不是一个绩效考核工具,它是衡量员工是否称职的管理方法,它重在提醒员工,当前最重要的任务是什么?
OKR更强调做的事情要有成果,而不是考核结果是否达标。

实施OKR有三个前提条件,分别是:
下面分别展开讨论:
OKR需要提供配套机制来解决激励问题,如果采用OKR,那么公司的整体经营模式则需要按“阿米巴”思想,给每个独立的经营单元充分授权,对员工的综合能力要求较高,相应的人力成本投入也高,通过分享团队的经营利润的方式来激励员工,而不是“考核”员工。
“阿米巴经营模式”源于稻盛创业早年的困境,当时他一个人既负责研发,又负责营销,当公司发展到100人以上时,觉得苦不堪言,非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。
于是,他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体,并委以经营重任,从而培育出许多具有经营者意识的领导者。
OKR不是全面的人员考核与评估工具,这就需要配套其他方法来评估选拔员工,可以选用一些成熟的方法帮助进行人才评估选拔,比如:
360度评估、人才盘点和继任者计划、职业发展框架等等。
通过提供配套的系统支持,使任务分解及目标、成果、得分,完全公开透明。开始阶段比较有效的做法是,在一定范围内或有选择地共享和公开。
完成以上前提条件的准备工作之后,实施OKR最关键的流程是:
从公司自上而下进行目标分解,目标的设立顺序应该是从公司到部门,从部门到小组,从小组到个人,依次设定。
第一步,建立目标
也就是Objectives,目标设定要明确、要可测量。例如:
不能说“大幅提升顾客数量”,应该说“第二季度,新顾客数量增加60%”。
也就是KRs,主要成果的要有:完成时间、可量化的成果。例如,以“新顾客数量增加60%”的目标为例:
每季度结束,小组成员坐在一起分析和小结,并制定下一个季度的OKR。
OKR实施过程中的经验总结如下,大家如果想尝试OKR的话,要注意如下这些点:
互联网企业需要时刻关注市场的变化、快速行动做出反应,OKR正是一个使团队更聚焦在核心目标之上,全力以赴为完成目标而努力的管理方法。
像谷歌、Facebook等互联网企业,已经全面使用OKR进行目标的跟踪和管理,并取得了巨大的成功。
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