关于美国生鲜电商 这家YC孵化的公司说烧钱拓展不靠谱

　　新浪科技 李根

　　生鲜电商壮大不易。在中国，围绕生鲜电商展开的千帆竞技基本已经成为巨头角力的游戏。而在美国，同样的挑战刚降临在生鲜电商创业项目上。

　　此前，著名的生鲜电商公司Webvan曾在盛极一时后退市倒闭。现在，Instacart、Farmigo、Good Eggs等之前被看好的项目都开始遭遇业务危机。在严重依赖烧钱开拓市场的模式下，资本寒冬让这些昔日的明星项目遭遇难关，在洛杉矶，Good Eggs因为缺钱被迫撤出市场，甚至连冰箱架子都未及拆封。

　　不过在这一轮资本寒冬导致的洗牌中，一家由华人创立的生鲜电商却存活下来，并依靠严格的利润把关和运营数据提升，实现了每月1000万美元的销售额，获得美国老牌投资机构Battery Ventures、Ashton Kutcher的Sound Ventures、GGV(纪源资本)等美国VC，欧洲投资机构Global Founders Venture ，以及丹华资本、NewGen Capital等投资机构青睐，甚至国内的复兴资本、阳光融汇等也入股成为其股东。

　　而且在完成B轮融资后，2016年7月，这家美国生鲜电商还与阿里巴巴达成合作，天猫生鲜与天猫国际两个平台都将售卖这家名叫GrubMarket提供的跨境生鲜食品。

　　GrubMarket创立于2014年4月，一开始做熟食、半成品配送，但其后看到美国超市和农场之间存在的生鲜机会，开始在2014年6月起全面转型做生鲜电商及配送。模式上，GrubMarket采用用户订阅模式，有B2B和B2C两种，企业方面主要有湾区的300多家餐馆以及高科技公司的供应，比如Apple，yelp，craigslist，UCSF，Sephora等。消费级用户则主要集中在洛杉矶，主要面向白领阶层。

　　那这家从YC走出的生鲜电商公司，是如何看待美国生鲜市场，以及背后的“潜规则”的呢？新浪科技采访到了GrubMarket华人创始人徐敏毅。

　　人物信息：徐敏毅，美国生鲜电商项目GrubMarket创始人。美国威斯康辛麦迪逊大学计算机硕士，后进入Oracle，eBay等公司，并在工程师副总裁职位上离职创业。GrubMarket在2015年进入YC孵化器，是当时101个项目中第三家拿到A轮融资的公司。

　　新浪科技：GrubMarket 实际上做的是连接农场和消费者的平台，从而打消了超市成本？

　　徐敏毅：对，思路上GrubMarket是给中小农场提供平台，让他们直接与消费者连接，售卖有机生鲜食品，但GrubMarket承担了收集订单、运送及客户服务部分，从中抽取佣金。而后GrubMarket还增加了B2B业务，给餐馆及大型科技公司供货。

　　新浪科技：为什么农场主愿意成为你的供应商，而不是直接卖给超市？

　　徐敏毅：因为与传统超市相比，GrubMarket的收购价格对农场主非常有利。举个例子，有机樱桃就属于农场与超市价格差距巨大的单品之一。一磅有机樱桃在Whole Foods(美国著名有机超市)里卖10美元，而农场主卖出的批发价一般只有1-2美元左右。假如农场主把樱桃卖给GrubMarket，这个价格能够上涨到3-4美元。而GrubMarket最终给到消费者的价格，是5-6美元，与超市的10美元价格相比，极具竞争力。

　　新浪科技：目前用户数据如何？

　　徐敏毅：分为两部分，B2B和B2C。B2C客户目前以美国湾区的白领女性居多，主要在科技公司上班。B2B方面湾区有300多家餐馆，以及高科技公司的厨房和办公室水果供应。比如Apple，yelp，craigslist，UCSF，Sephora等。

　　新浪科技：用户的规模人数有多少？

　　徐敏毅：我更愿意谈财务和运营数据，而不是用户数，这对公司营收来说其实意义不大，不过可能很多VC爱听用户方面的东西。目前GrubMarket的月销售额是500万美元左右，年销售额6000万美元左右。2016年6月我们融B轮，当时月销售额是100万美元。

　　新浪科技：这样的销售额是什么样的概念？还在烧钱吗？中国生鲜项目非常烧钱。

　　徐敏毅：美国的生鲜电商也烧钱，但我们现在基本收支平衡，并不烧钱，我们希望通过严格的利润运营去控制成本，每周都会有财务成本方面的总结报告。很多公司对控制成本、物流成本都没有量化的概念。但我们有非常清晰地概念，比如不能超过公司利润的百分之几，保证从运营模式上就能够盈利。

　　新浪科技：那这样的情况下，什么时候能实现盈利？

　　徐敏毅：到2017年底或18年1月，月销售额达到1000万美元，年销售额1.1亿美元的时候，公司就能达到盈亏平衡点，甚至开始有不断的规模化盈利能力。

　　新浪科技：那个时候会考虑IPO？

　　徐敏毅：对，大概到2018年底的时候。

　　新浪科技：你如何理解生鲜或美国生鲜电商？销售额增长是如何去实现的？

　　徐敏毅：生鲜是一个高度依赖运营的行业，我觉得在某个地区的商业模式要跑通必须要有一定的密度。我们的扩张规律就是在现有的地方一定要做到收支平衡或者盈利，再扩张到其他地区。这样会比较稳健，也符合生鲜行业发展的特征。

　　新浪科技：不过在中国，生鲜电商都是以烧钱而知名的。

　　徐敏毅：这在美国也一样。生鲜电商项目刷数据、高度烧钱，命运完全掌握在VC手里，不融资就死掉。美国刷数据就是以Munchery为例，Bloomberg尖锐地进行了批评，他做餐馆递送。他留住客户的模式非常简单，他把60块钱一套套餐25块进货，35元卖掉，以低于成本价的方式获客，但没有任何的盈利。还有像一些知名电商比如Blue Apron，还有Instacart和Goodeggs，实际上留存率非常低，基本上在20%-30%。美国生鲜电商对花钱没有概念。 举个例子，Goodeggs在洛杉矶，钱花光了，被迫在洛杉矶撤掉市场，出售很多仪器，从来没有开封过，包括冰箱架子从来没有开封过，白菜价卖掉，比二手的价格还要便宜。

　　新浪科技：主要还是有漂亮的用户数据然后去融资扩大规模？

　　徐敏毅：对，他们没有收支和运营的概念，主打就是获客和编故事，但这并不符合商业规律。我们觉得做电商和生鲜电商的弊病在这儿。Instacart的模式根本不符合商业的逻辑，用户毛利润低于10%，运营陈本远远超过毛利润，公司注定亏钱，做一档亏一档。Instacart每送出一单就要亏损10美元。一些著名生鲜电商的B2B毛利润只有6%-8%，物流成本都不够补贴。所以说做电商要解决不光获客，还要赚钱方面也做得漂亮。

　　新浪科技：但是现在也有亚马逊这样的巨头在做生鲜电商，初创公司的机会在哪里？

　　徐敏毅：美国生鲜电商有个悖论：市场很大，生鲜化比率很低。由于是严重依赖运营能力的商业模式，美国生鲜电商在成本和商业模式上都做的不太好。所以我个人判断是：美国生鲜电商处在春秋末战国初的时代，生鲜电商普遍规模偏小，然后有些大头做生鲜电商却又做的不太靠谱，小头生鲜电商不发展然后退出。还是会有优秀的公司。

　　比如有公司做十几年做的生鲜电商，完全在纽约曼哈顿发展，实际上做到一年几个亿，融了很多钱，商业模式保守，在东部是领导者，模式弊端在于收了很多递送费用，这种模式在曼哈顿行得通，所以扩张很保守，基本上在纽约城市周围，花了很多钱建现代化仓库，但很烧钱。模式有点像Amazon fresh和Instacart，他们几家是直接竞争者。特点是先入为主，只要不犯错就能吸收融资，然而很难复制到其他地方，仓库投资规模太大，我觉得这也是当初webvan死掉的原因。

　　新浪科技：那你觉得在这种大背景下，美国生鲜电商中突围需要哪些要素？

　　徐敏毅：在现在资本环境下，我觉得需要这么几点：

　　一是稳健的商业模式。获客不再是最吸引人的地方，不单单是获客，还有留存率。电商的留存率经不起推敲。要明白怎么赚钱，在毛利润、运营成本、网站开发成本、市场开发成本等之外，剩下的利润应该是正的，这样清晰的运营公式才能经得起挑战。

　　二是比较经济的获客方式。不是通过麻木的社交媒体烧钱，不依赖互联网撒钱式的推广，多元化的获客方式。

　　三是强有力留存客户的办法。目前就我们的尝试来说，B2B模式的留存率非常好，90%-95%，像餐馆就只定那些东西，一旦习惯了就不会走，只要物流没问题和产品没问题。B2C的话，目前我们有自己的方式，客户留存率80%-90%，暂时还不想对外公布。

　　第四是对成本的控制。

　　最后是如何利用技术提升生产力，虽然是生鲜电商非常重运营，但是技术还是立身之本。